Executiva dá cinco dicas para motivar colaborador em home office

Foto de Luke Peters / Unsplash

A quarentena contra a pandemia do novo coronavírus e a consequente adoção do trabalho remoto, fez com que muitas empresas se dessem conta da necessidade de criar novas estratégias para motivar seus colaboradores nessa nova rotina de atuação, o home office.

Nesse sentido, a CEO do grupo de comunicação MCM Brand Group, Mônica Schimenes, dá cinco dicas de como os líderes podem motivar os colaboradores, mesmo longe fisicamente:

• A arte de fazer perguntas: Os líderes precisam estimular seus colaboradores a sempre fazerem perguntas para explorarem diversos pontos de vista. Todas as perguntas devem ser bem-vindas, fazendo assim as pessoas perderem o medo de se comunicar.

• Feedback é um presente: Reconhecer o que os colaboradores fazem de bom e dar opções para melhorias é uma tarefa delicada e que exige prática. Comece com pequenas conversas, um café para entender como a pessoa está, separe um ponto bacana que você gostaria de elogiar, algo que a pessoa precise melhorar e pergunte o que ela acha disso? Se faz sentido e como ela gostaria da sua ajuda para avançar naquele ponto.

• Tudo bem pedir ajuda: Muitos líderes têm receio ou medo de pedir ajuda para o time, ou pessoas de cargos menores que os deles, por supostamente expor sua vulnerabilidade. Pelo contrário, ao pedir ajuda, além de demonstrar valor pela opinião daquela pessoa, o líder demonstra que também está em constante aprendizado e todos têm valor no processo.

• Hands on! Em tempos de covid-19, todo mundo põe a mão na massa e o papel do líder de dar o exemplo é fundamental. Ajudar todos a remar mais forte com um rumo bem claro faz toda a diferença. Líderes de atitude tocam as emoções de seu time, quando demonstram que estão juntos e mais ainda quando compartilham o conhecimento que possuem. Afinal, é por uma série de fatores que ele ou ela se tornou líder.

• Desenvolva novos líderes: Em tempos de crise, a gestão fica delicada, porque as decisões ficam mais difíceis e tudo parece ganhar um peso maior. Um líder com visão humanitária é seguro para delegar desafios aos liderados, confiando que eles poderão dar conta. Escolha pessoas-chave que se destacam no dia a dia, alinhe se a liderança faz parte dos desejos desse colaborador e o desafie a ser melhor todos os dias.

Programa de aceleração da Endeavor vai selecionar 10 agrotechs

Foto: Rodrigo Flores / Unsplash

O Scale-Up Endeavor Agrotech vai selecionar dez scale-ups (empresas que crescem pelo menos 20% ao ano) para participar do programa de aceleração que tem duração de cinco meses. As participantes devem ser empresas que desenvolvam soluções (serviços ou produtos) com base tecnológica para o agronegócio, como biotech, gestão de fazenda, automação e rastreabilidade, entre outros. O foco da aceleração será em empresas inovadoras com alto potencial de crescimento em escala e que apresentam um modelo de negócios comprovado pelo mercado.

Além de conectarem-se com empreendedores em estágios semelhantes, as agrotechs terão a oportunidade de ter mentorias individuais e coletivas com executivos à frente das empresas que mais crescem no Brasil. Os critérios de seleção do programa consideram, por exemplo, escalabilidade do negócio, viabilidade para expansão e potencial dos serviços e produtos para o mercado.

O Scale-Up Endeavor Agrotech faz um verdadeiro diagnóstico do negócio, apontando seus principais desafios de crescimento e, a partir disso, define o mentor ou mentora ideal da Endeavor para acompanhar e auxiliar a empresa ao longo do programa.

O programa é promovido pela Endeavor, organização sem fins lucrativos que apoia empreendedores de alto impacto, em parceria com BASF, Pátria Investimentos, Sempre Sementes e Tigre e apoio institucional do Pulse.

As inscrições devem ser feitas até março no endereço https://endeavor.org.br/scaleup/agrotech

Hierarquia e tecnologia separam gerações no ambiente de trabalho

Jovens querem menos hierarquia no mundo corporativo. Foto de Austin Distel / Unsplash

A hierarquia no mundo corporativo é uma das queixas recorrentes citadas tanto pelos mais jovens quanto pelos mais velhos que convivem no ambiente de trabalho. Os primeiros se queixam do engessamento que ela provoca, enquanto os outros acreditam que os jovens facilitariam o convívio se a respeitassem. A barreira comum entre gerações é o domínio, ou não, da tecnologia.

Os dados fazem parte da pesquisa A Comunicação entre Gerações no Mundo Corporativo e foram consolidados pela Dialogik, Empresa de Educação em Comunicação Corporativa. Segundo a diretora da Dialogik e coordenadora do levantamento, Eliane Sobral, o levantamento, realizado entre os meses de junho e agosto ouviu profissionais com idades entre 20 e 60 anos de idade de um total de dez empresas participantes – entre elas Faber-Castell, Unilever, BP – Beneficência Portuguesa de S.Paulo, Bristol-Myers Squibb. 

Os dados completos da pesquisa serão divulgados na próxima sexta-feira.

Trabalho flexível aumenta a produtividade?

As vantagens e desvantagens do trabalho flexível e remoto, cuidados na adoção e a possibilidade de fazer um período de testese estão no artigo do professor Gilberto Cavicchioli, abaixo.

Foto de Arek Socha / Pixabay

Gilberto Cavicchioli*

As novas tecnologias e demandas sobre qualidade de vida têm mudado a percepção das pessoas em relação à dedicação ao trabalho.

O trabalho padrão, clássico, aquele de sair cedo e retornar para casa no final do dia, cumprindo uma jornada de horas ininterruptas começa a ficar ultrapassado em alguns setores da economia.

Segundo relatório do International Workplace Group (IWG), feito com 15 mil profissionais em 80 países, inclusive o Brasil, 83% dos executivos entrevistados afirmam ter percebido aumento da produtividade depois de oferecer jornadas flexíveis às suas equipes de trabalho.

,Mudanças no estilo de vida e hábitos das populações exigem adequações na relação capital e trabalho. Trabalhar de casa remotamente, sem exigir a presença física no local de trabalho, é uma tendência mundial. No Brasil, o número de empresas que oferece condições flexíveis de trabalho não para de crescer, uma vez que isso traz muitos benefícios, tanto para o empregador quanto para o funcionário.

A legislação trabalhista brasileira não dispõe ainda de dispositivos que disciplinem jornadas móveis de trabalho. Adotar o home office, ou o trabalho remoto, parece ser interessante, contanto que gere mais produtividade e fortalecimento da responsabilidade e comprometimento. Vale colocar na balança certos pré-requisitos antes de se adotar a prática como:

  1. Maior equilíbrio entre atividades profissionais e pessoais
  2. Maior concentração com menos interrupções nas atividades
  3. Redução de custos com consumos de materiais e serviços inerentes ao trabalho fixo no escritório
  4. Redução dos atrasos e faltas
  5. Aumentar a retenção de colaboradores
Horário ajuda a evitar o trânsito do horário de pico. Foto de Alexander Popov / Unsplashh

Muitas empresas já flexibilizam o horário de chegada dos funcionários no início da manhã, evitando o período de pico no deslocamento de transporte, compensando essas horas em horários negociados caso a caso. Uma solução simples adotada é o colaborador entrar uma hora mais tarde e sair uma hora mais tarde. Outra já muito comum em certas empresas nas sextas-feiras é fazer o oposto: o colaborador entra uma hora mais cedo e sai uma hora mais cedo.

Para que se tenha uma ideia de como esse assunto está mudando as relações no trabalho, há casos de empresas que no processo de recrutamento e seleção colocam a alternativa de flexibilidade de horários para atrair ainda mais o futuro colega de trabalho.

O que deve ser considerado

O horário flexível traz muitos ganhos de produtividade. Porém, ele não exclui a importância do trabalho presencial. Tudo vai depender do tipo de trabalho, da equipe e dos resultados a serem conquistados para a satisfação dos clientes. Muitos profissionais realmente são mais em regime de home office. É o caso de analistas de TI ou de operadores de câmbio ligados a mercados com outro tipo de fuso horário. Ou seja, apesar de muitos casos apresentarem vantagens, é necessário também pesar pontos negativos como:

– sentimento de falta de convivência com os colegas;
– baixo rendimento de funcionários que requerem um grau maior de supervisão;
– perda na qualidade da comunicação entre os envolvidos;
– menor contato com o público.

É recomendável, portanto, que antes da implantação da jornada de trabalho flexível seja feita uma pesquisa de opinião junto aos funcionários. Assim será possível avaliar se a adoção irá ter resultados práticos e positivos tanto entre os envolvidos quanto em atingir os resultados pretendidos.

Se a alternativa for aprovada, é recomendável também que seja implementado um projeto piloto, supervisionado pelo responsável da área de Recursos Humanos.

O primeiro passo é realizar um diagnóstico meticuloso dos pontos críticos. É importante definir quais áreas e atividades podem ser realizadas em jornadas flexíveis e quais não. Se o colaborador terá ferramentas e acesso às informações que precisa de forma remota. E cruzar com as expectativas dos envolvidos, inclusive da diretoria da empresa, sobre a efetividade do trabalho.

Após este primeiro diagnóstico deve-se elaborar um cronograma definindo as prioridades e ações para a implementação das jornadas flexíveis. Nesta etapa devem ser realizadas palestras esclarecedoras para toda a empresa a fim de apresentar o modelo que será implantado. É fundamental que todos entendam as políticas, regras e responsabilidades, além do que será cobrado e de que forma. Tudo às claras. É preciso que todos entendam que há responsabilidades e compromissos, mesmo fora da empresa.

Inovações exigem tempo de adaptação e correções. Um ou dois meses de testes são suficientes para demonstrar se a ideia será proveitosa ou não. A política da flexibilização prioriza o que as pessoas podem entregar e não o quanto de tempo elas permanecem no local de trabalho.

Principais desafios

Entre os desafios de implantação dessa nova modalidade de trabalho temos:

– estabelecer critérios para medir o desempenho na função;
– determinar atribuições e responsabilidades;
– gestão das atividades cotidianas e o fluxo de trabalho entre os colaboradores;
– a distribuição mais acurada de tarefas.
– estabelecer um horário núcleo, ou seja, um horário em que toda a equipe deve estar presente na companhia.
– empresas que trabalham com sistema eletrônico de ponto precisam parametrizar o sistema em função da nova política de flexibilidade de horas

Se após o período de testes, a produtividade aumentar e os colaboradores entrarem em um fluxo de trabalho otimizado, a jornada de trabalho flexível poderá ser uma ótima alternativa para a força de trabalho da empresa.

Caso ela não se encaixe no modelo de trabalho ou não apresente os resultados em produtividade esperados, talvez não seja a hora certa. Entretanto, o mundo caminha para esse modelo flexível e fatalmente toda empresa terá um dia que se adaptar aos novos tempos.

Jornada flexível permite mais tempo para cuidar dos idosos. Foto: Pexels / Pixabay

Um fato interessante, presente na vida de todos, em qualquer país do mundo, que será cada vez mais determinante para a flexibilização dos horários de trabalho é o crescente número de adultos idosos nas famílias. Eles demandam cuidados constantes, geralmente a cargo de um ou mais membros da família. Se o colaborador estiver nessa situação, a jornada flexível permitirá que ele desempenhe a função sem prejuízo ao seu trabalho profissional.

Para estes e muitos outros casos, adequar as necessidades da empresa com expectativas dos funcionários pode permitir um maior equilíbrio entre vida profissional e pessoal, elevando também a eficiência de todos os envolvidos. É uma garantia de empregabilidade, produtividade e retenção. E certamente uma maneira mais contemporânea de gerir uma empresa inserida nos tempos atuais. 

Não podemos esquecer que em empresas nas quais se vende ou se presta algum tipo de serviço direto ao consumidor, nada substitui o poder que o atendimento presencial, face a face, provoca no cliente. É uma garantia de se estabelecer uma relação de confiança, um senso de proteção que, cá entre nós, o trabalho à distância dificilmente pode proporcionar. Por isso, é preciso ter a sensibilidade para introduzir essas novas alternativas de trabalho cirurgicamente, de modo que seja um bom desafio e uma ótima conquista para todos

*Gilberto Cavicchioli, consultor de empresas, é professor na pós-graduação da ESPM, FGV e SENAC.

Inovação não tem idade

Ysmar e Maurício Vianna, CEO e fundador da MJV.

Inovação e tecnologia parecem, para a maioria das pessoas, estar intimamente ligadas aos jovens. Afinal, grandes nomes da tecnologia, como Bill Gates e Steve Jobs, trouxeram novos rumos para o nosso cotidiano com criações que vieram à luz quando ainda eram jovens. Mas o gosto por tecnologia e a busca por inovar não se restringe aos mais novos. Chairman da MJV Tecnologia & Inovação, Ysmar Vianna, de 75 anos, é um pioneiro na utilização do design thinking para alavancar negócios no Brasil e tem sob seu comando 800 pessoas, cuja média de idade não passa de 34 anos.

O executivo é responsável pela gestão estratégica da empresa, que tem como foco inovação e o emprego de novas tecnologias a favor dos negócios. Em 2013, a MJV fechou uma parceria com a alemã SAP. Apesar dessa aliança de peso, Ysmar acredita que a aproximação com startups é fator preponderante, pois permite à companhia aprimorar as ofertas de serviço e potencializar a entrega de soluções diversificadas.

Ele diz que essa cultura de inovação compartilhada permite à MJV estar atenta às mudanças do mercado e do mundo. No contexto de Inovação Aberta, uma das ações mais recentes da companhia é a criação do Laboratório de Inovação no Parque Tecnológico da Universidade Federal do Rio de Janeiros (UFRJ).

Em 2018, a empresa faturou em torno de R$ 100 milhões com a ajuda de suas filiais no Brasil e exterior – Reino Unido, Portugal, EUA, França e Itália.  A companhia tem clientes de grande porte como Delta, Panasonic, Santander, SulAmérica e Magazine Luiza.

Como dois irmãos enfrentaram grandes empresas e conseguiram se estabelecer no mercado nacional

Os irmãos Leandro e Leonardo contam a história da Ecoville durante o evento Day 1, promovido pela Endeavor em 1º de abril

Num mercado dominado por grandes empresas multinacionais, os irmãos Leonardo e Leandro Castelo conseguiram criar, em 2007, um negócio de produção e distribuição de produtos de limpeza, a Ecoville. “Nascemos em um fundo de quintal, dormimos por dois anos em um galpão, passamos por muita dificuldade. E após 11 anos, nos tornamos a maior rede de lojas de produtos de limpeza do Brasil, com mais de 280 unidades abertas em 20 estados e fecharemos o ano de 2019 aproximadamente 400 lojas”, diz Leonardo, acrescentando que o negócio gera renda para 1.600 pessoas diretamente.

Como isso foi possível? Veja nove passos tomados pelos irmãos que proporcionaram à Ecoville se estabelecer no mercado nacional:

  1. Região menos concorrida. “Quando começamos, queríamos pegar uma região e dominar. E seria muito mais fácil dominar uma região menor do que São Paulo, onde há concorrência muito forte na sistemática de venda porta a porta, principalmente dos informais”. diz Leonardo.
  2. Produção própria – montaram a fábrica em um galpão, onde chegaram a residir por dois anos, em razão de dificuldades econômicas.
  3. Produto e preço – “Nós já começamos nosso negócio com a estratégia de só utilizar a embalagem econômica (com quantidade maior do produto). Então, a estratégia sempre foi gerar economia para o consumidor, mas com ele comprando mais, comprando na embalagem maior. Ele pode ter uma economia de até 70% ao comprar um produto na embalagem de 5 litros em vez da que é oferecida pelos concorrentes em uma embalagem com menos quantidade.”
  4. Aperfeiçoamento do método de vendas – “Se eu for brigar com o grande na gôndola do supermercado, eu não consigo, porque ele tem marca, tem força, e o consumidor sempre opta pelas marcas líderes nesse caso. Mas quando eu vou com um modelo de prestação de serviço, aí coisa muda”, diz Leonardo.  “Quando fomos para a venda direta, porta a porta, não adotamos a o modelo convencional, em que a pessoa quer vender a todo custo. Nós vamos às casas das pessoas, damos amostras de nossos produtos, fazemos teste ali no local, fazemos o cliente gerar a experimentação. Então, é por meio da experimentação que se gera a venda. Não forçamos a venda em um primeiro momento, não é simplesmente chegar lá e falar vem aqui, me compra. Primeiro, fazemos ele tentar experimentar.” O conceito da prestação de serviço, dizLeonardo, também está presente nas lojas.

5. Expansão. O método de vendas deu certo. “No terceiro ano de atuação, a empresa tinha 14 veículos vendendo nas ruas. Dali para a frente, começamos a desenvolver revendedores. Um  método parecido com o da Natura, de empresas que fazem marketing direto, ao consumidor final, só que com produtos de limpeza. E com quatro anos de negócio, já tínhamos mais de 200 revendedores vendendo de porta em porta.

6. A entrada no varejo – “Em 2012, abrimos nossa primeira loja, basicamente para atender revendedores. Mas funcionou muito bem para o varejo. Vimos, então, uma possibilidade de um modelo de negócio que poderia ser expandido. Então, nos sete meses seguintes, abrimos sete lojas próprias.”

7. Reconhecimento dos limites – “Com essa expansão começamos a ter um pouco de dificuldade administrativa, porque o negócio ficou mais complexo. Nós já éramos indústria e agora tínhamos nossos vendedores, revendedores e lojas e tivemos um pouco de perda de foco.  Começamos a entender que seria melhor ter a loja na mão de uma pessoa que fosse dona, que ia tocando, do que tudo na nossa mão. Até por falta de maturidade que tínhamos sobre o negócio. E começaram a aparecer revendedores querendo abrir lojas.”

8. Licenciamentos – “De 2012 a 2015 foram abertas 140 lojas pelo modelo de licenciamento, que era basicamente o seguinte: um contrato dando o direito de a pessoa utilizar a nossa marca, com fachada, com padrão, treinamento.”

9. Rumo à franquia – “Em 2016, percebemos que o modelo de licenciamento tinha algumas brechas, como por exemplo, nós não exigíamos o software padrão, o licenciado podia trabalhar com o software dele e assim ficava mais difícil acompanhar os resultados. A partir daí, nos tornamos franquia.” Hoje, a marca tem 180 produtos diferentes, fabricados na planta de 11 mil metros quadrados em Joinville.

O que a transformação digital já exige do vendedor de hoje. E do futuro

Por Cláudio Marques

Chief digital officer da divisão de produtos profissionais da L’Oréal e ex-head LatAm do Tinder, o italiano Andrea Iorio lembra que a transformação digital não só altera o mundo dos negócios, mas também as competências necessárias para um profissional de sucesso. E ele inclui entre esses profissionais o vendedor e as ferramentas de vendas. “É muito importante ele buscar o desenvolvimento de competências para estar à frente do mercado e ser um profissional de vendas bem-sucedido”, afirma.

Para ele, nenhuma tecnologia irá substituir o papel do vendedor, mas irá sim requerer uma série de mudanças no mindset das equipes de vendas. “O fácil acesso à informação também deixou o cliente com mais poder de escolha; hoje, ele pode comparar e escolher melhor onde colocar o seu investimento”, diz ele.

“Dessa forma, se atentar às competências necessárias para uma boa performance de venda envolve desenvolver flexibilidade cognitiva (jogo de cintura), se especializar em comportamento humano, apresentar pensamento crítico e mirar no crescimento sustentável. “É um mix de competências do lado humano e de competências de execução”, afirma Iorio.

A importância da capacidade analítica

O presidente da HP Brasil, Claudio Raupp, no entanto, ressalta a importância de o vendedor de hoje e do futuro ter capacidade analítica, porque atualmente já existe nas companhias grande quantidade de informação sobre clientes, consumidores ou pequenas empresas. “São ferramentas, da própria empresa ou do mercado, que permitem avaliar comportamento de compra, tendências de compra, saber onde esse cliente costuma pesquisar, qual seu comportamento de compra”, diz Raupp.

“Ou seja, é super importante que o vendedor de hoje vá a um cliente e faça uma proposta de negócio já levando em consideração informações que ele traga de ‘casa’. A preparação para uma venda é muito mais rica e efetiva quando o vendedor tem capacidade analítica.”

O dirigente diz que antes o vendedor tinha uma formação genérica e que alguém com um perfil de matemática ou estatística nem sequer era considerado para exercer a profissão. “Mas quando se vai para o mundo de e-commerce, em que muitas vezes o vendedor está atrás de uma tela e nem sequer há um contato físico, ou visual, com o comprador, mas um contato por outras as formas de comunicação, é muito mais importante para esse vendedor que ele tenha capacidade analítica. E formações como estatística e matemática são ainda melhor do que uma formação genérica como administração.”

Startups ganham guia de governança corporativa

Publicação foi produzida pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC)

O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) vai lançar na próxima terça-feira, 26/3, às 18h, em evento realizado no Cubo, espaço de empreendedorismo mantido pelo Itaú e pelo fundo Redpoint Eventures, um guia de práticas de governança para aprimorar a gestão de startups e scale-ups.

A publicação Governança Corporativa para Startups & Scale-Ups aborda os desafios de empresas de rápido crescimento, com estrutura organizacional não-tradicional em diversos segmentos, com dicas práticas que contribuem para a sustentabilidade e para o sucesso do negócio.

No evento, haverá palestras de Eduardo Smith, fundador e gestor da 42K Investimentos, investidor anjo e mentor de startups, Laura Mello de Andrea Constantini, co-fundadora da Astella Investimentos, e Rodrigo Baer, sócio da Redpoint eventures.

A publicação impressa será oferecida gratuitamente aos participantes do evento, que vai ser realizado das 18h às 21h no Cubo, localizado na Alameda Vicente Pinzon, 54, 1º andar – Auditório 1 – Vila Olímpia, São Paulo (SP).

A inscrição custa R$ 20 para Associados do IBGC e startups. Para demais interessados, o desembolso é de R$ 40.
Startups podem solicitar cupom promocional pelo email eventosibgc@ibgc.org.br.

Executivo diz ser importante desafiar o status quo para crescer na carreira

Mariano de Elizalde, diretor geral da Sandoz, empresa farmacêutica do Grupo Novartis que é líder global no mercado de medicamentos genéricos


Por Cláudio Marques

Aos 46 anos de idade, o argentino Mariano de Elizalde já tem 23 anos de carreira na indústria farmacêutica. Em março de 2018, pouco antes da greve dos caminhoneiros, assumiu a direção geral da Sandoz no Brasil. Ele está há 16 anos na companhia e antes de ser responsável pela operação brasileira já tinha comandado a empresa no México e na Argentina. Aqui no País, a multinacional tem 500 colaboradores, uma fábrica e três unidades de negócios. O executivo também já ocupou diferentes postos no grupo Novartis, do qual a Sandoz é parte, na Áustria e Alemanha.

Seu caminho na área estratégica do mundo corporativo começou a ser desenhado ainda no começo da carreira. Após três anos de atuação na área técnica dessa indústria (ele é formado em farmácia pela Universidade de Buenos Aires), decidiu buscar uma transição para a área administrativa/estratégica para um dia tornar-se gerente geral. Como parte dos preparativos, cursou MBA em seu país natal e mestrado em Gerenciamento de Projetos na Universidade de Washington (EUA).

Que dificuldades enfrentou para mudar da área técnica para a comercial?

Ainda na área técnica, comecei a me candidatar para posições intermediárias gerenciais, mas na Argentina era difícil. Era chamado para entrevistas, que eram boas, mas no fim diziam que eu não tinha nenhuma experiência em vendas, em marketing etc. Minha primeira oportunidade só veio quando conquistei um posto de International Project Manager, que era muito relacionado com a área comercial. Mas não foi na indústria argentina e sim na Sandoz da Áustria. A partir daí, comecei a me desenvolver em áreas mais estratégicas e comerciais.

O que você considera uma grande conquistas na sua carreira?

Quando saí de Buenos Aires para trabalhar em uma grande empresa na Áustria, e em uma área mais estratégica, fui com muita motivação, mas também com a preocupação de saber se tinha realmente capacidade de fazer essa mudança. Eu sempre acreditei muito em mim, mas você também tem dúvidas.

Eu tinha muito pouco tempo nessa posição, quiçá uns dois meses, e me pediram para fazer um projeto. Eu achei que não tinha sentido, fazer o projeto da forma que foi solicitada, porque podíamos fazê-lo pedindo ajuda a outra companhia do grupo, de uma forma muito mais econômica. E eu, um outsider, fui falar isso para meu chefe e ele me disse que já tinham tentado isso outras vezes, mas não funcionou. E eu disse para ele que podia tentar, que eu queria tentar, pois não via muito sentido.

“É sempre importante que você desafie as coisas, mesmo que digam que não funcionou no passado”

Ele, então, me deu um contato telefônico em Basileia. E eu comecei a falar com essa pessoa lá na Suíça e nós conseguimos o que precisávamos e decidimos todo o suporte de informação necessário para o projeto, de uma maneira mais econômica e muito mais rápido. Naquele momento eu nem sabia o que significava desafiar o status quo, mas para mim isso foi uma conquista muito grande. Essa ação se transformou em uma best practice na organização e isso me deu muita visibilidade. E essa visibilidade me fez oferecerem um outro trabalho ainda mais estratégico na área comercial, que buscava havia muito tempo.

Acho que é sempre importante que você desafie as coisas, mesmo que digam que não funcionou no passado, porque tudo muda.

O que é necessário para um jovem hoje desenvolver uma carreira?

Não existe uma receita.  Acho que as habilidades que você precisa para ter uma carreira e ser uma pessoa exitosa como general manager não são habilidades relacionadas a uma carreira per si (capacidade técnica). As pessoas que desenvolvem as habilidades comportamentais, as soft skills, ou têm capacidade para desenvolvê-las, são pessoas que têm muito mais potencial para crescer e chegar a postos de liderança.

Afinal, meu trabalho como diretor geral, é muito mais administrar pessoas. É administrar pessoas para serem melhores em seu trabalho

Um exemplo extremo é o das pessoas que são tecnicamente muito boas, mas não desenvolvem habilidades de manejo de pessoas, de lidar com situações de conflito. Por isso, são pessoas que ficam ‘nichadas’ na área técnica de organizações. Mas pessoas que desenvolvem esses skills são pessoas que podem dar muito mais para a companhia. Afinal, meu trabalho como diretor geral, é muito mais administrar pessoas. É administrar pessoas para serem melhores em seu trabalho, é criar ambiente de trabalho que permita a qualquer pessoa dar o máximo de seu potencial. Eu sou farmacêutico e isso em nada ajudou na minha carreira, mas sim as habilidades que fui desenvolvendo em minha carreira. É importante ir desenvolvendo suas ferramentas e não tenho uma receita para isso.  

Alguma outra dica para crescer na carreira?

Outra coisa que também acho muito importante é saber o que você quer para sua vida profissional. Se você quer uma carreira, você tem de fazer tudo o que você pensa que seja preciso fazer para isso, pode ser fazer um MBA, uma carreira internacional. Brigue por suas oportunidades, trabalhe em diferentes áreas. Acredito que todas essas coisas levem a ir construindo seu caminho.

Qual é o seu principal desafio à frente da empresa?

Eu comecei a trabalhar aqui em março de 2018, justo antes da greve dos caminhoneiros, que foi uma das dificuldades que tivemos, ao lado de mudanças internas que tivemos. Fechamos o primeiro semestre de 2018 com crescimento negativo em relação ao mesmo período de 2017. Mas a segunda metade de 2018 foi muito boa. Fizemos uma mudança muito grande nos resultados nos distintos negócios que temos na Sandoz Brasil. Fechamos o ano com crescimento, pequeno, mas foi uma grande conquista e nos posicionou para ter um crescimento forte agora em 2019.

O desafio hoje é como maximizar aqui no Brasil o potencial que a Sandoz tem no mundo. Um exemplo: um dos principais pilares  de crescimento global da companhia são os biosimilares. A empresa é líder do setor no mundo, é pioneira, ela lançou o primeiro biosimilar na Europa e nos EUA. Ela também atuou no desenvolvimento da regulação do setor na Europa e nos EUA. Na Europa, temos seis biosimilares no mercado, enquanto no Brasil temos apenas um. O desafio então é como trabalhamos para trazer esses benefícios de modo que toda a população brasileira possa ter acesso a produtos de alta qualidade, mas com preços acessíveis.